Open
하이퍼커넥트의 open이라는 원칙은 솔직하게 더 나은 대안이나 리스크를 공유하고 동료의 의견을 유연하게 경청하고 인정하는 것을 이야기하고 있습니다. 조직의 개방성(openness)은 대단히 중요한 조직의 문화입니다. 개방성이 중요한 이유에 대해서는 여러 매니지먼트 및 리더십 책에서 다루고 있는데, 대표적으로 팀워크의 부활(The Five Dysfunctions of a Team)이라는 책에서는 조직이 망가지는 다섯 가지 단계에 대한 이야기를 하고 있습니다. 해당 책에서는 조직 구성원 사이에 신뢰가 없으면 서로 갈등을 두려워하게 되고, 그렇게 되면 조직의 의사 결정을 받아들이지 않게 되면서 책임을 회피하게 되고 결과적으로 조직은 성과를 내지 못하게 되는 것을 조직의 다섯 가지 장애라고 불렀습니다. 이러한 프레임워크 하에서 개방적인 조직은 신뢰를 바탕으로 건설적인 갈등을 겪을 수 있는 조직을 말합니다. 거꾸로 이야기하면 건설적인 갈등이 일어나는 조직인가? 라는 질문을 통해 조직의 개방성을 진단할 수 있다고 생각합니다.
신뢰라는 표현도 업무의 문맥에서 다양한 의미를 지닙니다. 혹자는 상대가 이 업무를 잘 해낼 것이라는 믿음을 신뢰라고 표현하고 누군가에게는 상대가 예측 가능하게 행동할 것이라는 것을 신뢰라 표현합니다. 저에게 있어서는 상대와 건설적인 갈등을 겪어낼 수 있는 상황/조직이 신뢰가 있는 상황/조직입니다. 저는 구성원들이 서로를 너무 신뢰해서 누군가의 실수를 짚어주지 못했다든지 문제를 놓쳤다는 식의 이야기를 여러 번 들어봤습니다. 이는 신뢰가 아니라고 저는 생각합니다. 서로를 정말 너무 신뢰했다면 이상한 부분에 대해 지적하고 서로 피드백을 주고 받는 것이 쉬웠어야 합니다. 누군가를 너무 신뢰해서 이상한 부분을 짚어주지 못했다는 것은 사실 상대방에 대한 신뢰가 없기 때문에 이야기를 하지 못했다를 의미합니다. "저 사람이 어련히 알아서 잘 했겠지"라고 생각하고 넘어가는 것은 이를 뒷받침함 특별한 이유가 없다면 오너십이 없는 행동이고 상대에 대한 신뢰가 없지만 내가 책임지고 싶지 않기 때문에 하는 행동입니다.
업무 환경에서 상호 신뢰를 구축하기 위해 친해지라는 조언을 많이들 합니다. 흔히들 이러한 조언을 사적으로 친해지라는 이야기로 해석하곤 합니다. 하지만 제 생각에 핵심은 사적으로 친해지는 것이 아닙니다. 어쩌면 사적인 친밀감이 공적인 신뢰로 이어질 수도 있을 수 있으나 이를 혼동해서는 안됩니다. 업무 환경에서 친해졌다는 것은 솔직하게 피드백을 주고 받을 수 있고 논쟁할 수 있음을 의미합니다. 열정적으로 논쟁하고 솔직하게 생각을 주고 받을 수 있기 위해서는 신뢰가 바탕이 되어야 합니다. 이는 여러 중요한 요소가 있는데 심리적 안정감을 갖추고 있는지, 서로 원하는 것이 무엇인지, 어떤 백그라운드를 가지고 있는지 등을 명확하게 아는 것을 의미합니다. 저는 팀원분들과 이야기를 할 때에 각자 인생의 목표가 무엇인지, 회사에서 하고 싶은 경험이 있는지, 그 근원이 어디에 있는지 등을 자주 여쭙습니다. 이는 제가 이를 이해하고 있어야 진정으로 그 사람이 원하는 것을 함께 업무를 통해 달성할 수 있는지 고민할 수 있기 때문입니다. 개인의 입장에서는 상대방이 내가 원하는 것이 무엇인지 알고 있고 이를 기저에 깔고 피드백을 줄 때에만 상대에 대한 신뢰를 가질 수 있습니다. 또한 저는 하얀 거짓말이나 유연하게 진실을 일부 숨기는 방식의 커뮤니케이션을 최대한 지양합니다. 이는 제가 하는 이야기에 대한 신뢰를 위해 반드시 필요합니다. 마찬가지로 단기적으로 저에게 손해가 될 수 있다고 하더라도 내가 상대방의 입장이라면 들어야만 하는 종류의 피드백을 드리려고 합니다. 이 또한 신뢰와 심리적 안전감을 구축하기 위한 저의 원칙입니다.
보다 구체적으로 서로 의사소통을 하고, 피드백을 주고 받고, 갈등을 경험하는 과정은 질문/피드백을 하는 입장과 질문/피드백을 받는 입장으로 나눠서 생각해볼 수 있습니다. 각각의 경우 쓸모 있는 테크닉이 있으며 이를 숙지하고 계시면 도움이 많이 됩니다.
질문을 할 때에는 위에서도 이야기 했지만 상대가 원하는 것이 정확히 무엇인지 어디에서 기인한 것인지를 잘 이해하고 있는 것이 중요합니다. 이는 평소에 다양한 대화를 통해 쌓을 수 있을 것입니다. 솔직한 피드백을 한다고 하여 아무 방식으로나 이를 쏟아내도 되는 것을 의미하는 것은 아닙니다. 한 가지 권장하는 대화 방법으로는 비폭력대화(non-violent communication)의 프레임워크를 머릿속에 넣고 이야기를 하는 방법이 있습니다. 비폭력대화 기법은 관찰, 감정, 욕구, 요청의 단계로 이루어지는데 이는 흔히 이야기하는 피드백 기법인 SBI(situation-behavior-impact)와도 무척 닮아있습니다. 비폭력대화의 접근 방식은 상대에 대한 이야기를 하기보다는 나의 상태에 대한 이야기와 그 근원에 대한 이야기를 하므로써 상대를 탓하는 방식의 대화를 피하면서도 솔직하게 상황에 대한 설명과 요청을 전달하는데에 중점을 두고 있습니다. 약간 다르지만 SBI는 어떤 상황에 상대의 어떤 행동으로 인해 어떤 임팩트가 있었는지에 대한 사실 기반의 의사소통을 통해 마찬가지로 가치 판단이나 상대방 자체에 대한 평가를 피하면서도 건설적인 피드백을 주는 것에 방점이 찍혀 있습니다. 이와 같은 대화/피드백 테크닉을 알고 이를 활용할 수 있어야 합니다.
피드백을 듣는 입장에서 가장 어려운 점 중 하나는 억울함 마음이 드는 부분입니다. 보통 나는 열심히 했는데 못했다든지 틀렸다는 등의 피드백을 받으면 억울해지면서 흥분하기 쉽습니다. 이렇게 되면 피드백을 주는 사람들이 나를 대하는 것을 어려워하며 결과적으로 우리 조직이 건전한 갈등이 일어나지 않는 조직이 되어버리기 쉽습니다. 이는 본인 세상의 모든 것에 대한 책임을 져야한다는 마음가짐의 관점에서 제가 몇 차례 이야기했던 극한의 오너십과도 관련이 많이 있습니다. 저는 부부 관계에 대한 권위자인 가트만(Gottman) 교수의 4명의 기마병(four horsemen)에 대한 이야기를 읽으며 피드백을 차분하게 받는 방법에 대한 생각을 해본적이 많이 있습니다. 어떤 부부가 다툼이 있을 때 높은 확률로 이혼까지 이어지는 대화의 패턴이 있다고 합니다. 이는 각각 비난-방어-경멸-담쌓기라 부르는데, 재미있게도 부부 사이가 아니라고 하더라도 회사에서도 갈등이 심화되는 경우 거의 비슷한 방식의 대화가 오고가는 것을 많이 보았습니다. 스스로 방어적이게 되는 것을 느끼면 이를 인지하고 여기에서 빠져나갈 수 있을 수 있도록 심리적인 장치를 마련해보시길 권합니다.
개방성에 의거한 예시를 몇 가지 들어보도록 하겠습니다.
- 저 사람이 전문가이니까 알아서 잘 했겠지 👎
- 잘 이해가 안되는 부분이 있는데 왜 그렇게 했는지 알려주실 수 있나요? 😊
- 이상해 보이는데 내가 잘 몰라서 그렇겠지 👎
- 이상해 보이는데 물어보고 배워야겠다 😊
- 왜 내가 한 업무에 대해 의심을 갖지? 👎
- 내가 놓친 것이 있나? 내 역량을 더 키울 수 있는 조언을 들을 기회인가? 😊
건설적인 갈등이 충분히 우리 조직 내에서 일어나고 있는지를 우리 조직의 개방성의 척도로 생각하시길 바랍니다.